Organizace, řízení, zaměstnanci

Zaměstnávání lidí v USA a zvyklosti

Zaměstnávání lidí v USA je hodně odlišné od ČR. V podstatě je zde úplně jiná kultura a lidé jsou zvyklí na jiný způsob jednání. Člověk musí být více opatrný na to, co řekne. Zaměstnanci jsou obzvlášť citliví na kritiku práce.

Nedávno jsem v naší firmě zavedl online systém na hodnocení zaměstnanců. Podobný feedback/review systém již běžel na jejich hodnocení zákazníky, proto jsem se rozhodl ho rozšířit i na feedback od managementu.

V podstatě si o to všichni říkali, chtěli vědět, jak na tom jsou, apod. Když jsem jim říkal, že dokud nejsou vyhození, vše je v pořádku („If you are not fired, you are doing O.K.“), považovali to jen za můj černý humor. (Tohle opravdu byl černý humor.)

Takže jsem zavedl feedback systém a začal hodnotit. Dokud jsem psal pozitivní hodnocení, bylo vše v pořádku. Ale v okamžiku, kdy jsem napsal pár negativních, dotyční se pod tou kritikou málem zhroutili. A to jsem se ještě držel velmi zkrátka. Věděl jsem, že naše slovanská povaha je v kritice a hodnocení mnohem prudší, než jsou Američané zvyklí, takže jsem se doopravdy krotil. I velmi opatrně volená slova berou Američané smrtelně vážně.

Takže, pokud je něco obrovský problém a někdo třeba svoji práci vůbec nezvládá nebo něco neumí, tak se řekne: „It seems to be little problem with this…“. Nebo když víte, že zaměstnanci dělají něco špatně: „You are doing a great job, but…“. V překladu: Děláš všechno skvěle, ale něco malého by bylo třeba vylepšit.

Postavit firmu na specialistech, nebo obyčejných lidech?

Když jsem začínal podnikat, přečetl jsem v řadě různých knížek, že je třeba zaměstnávat lidi chytřejší nebo schopnější, než jsem já. Teoreticky to zní velmi dobře. Čím chytřejší lidi zaměstnáte, tím úspěšnější vaše firma bude.

V praxi mi to tak ale nikdy nefungovalo. Velmi schopní a chytří lidé nemají důvod se nechat zaměstnat v nějaké malé firmě a pracovat pro někoho, kdo je méně schopný nebo hloupější. Nebo se nechají zaměstnat a po čase přijdou na to, že by mohli takto podnikat sami, a založí si vlastní konkurenční firmu. Případně ještě přeberou nějaké klienty nebo firemní know-how.

Takže když jsem před pěti lety přijel do Las Vegas, rozhodl jsem se na to jít jinak. Mým cílem bylo vytvořit takové podnikání, které nebude postavené na zaměstnávání superschopných a chytrých lidí. Chtěl jsem vytvořit systém, kdy budu moci zaměstnat obyčejné lidi a firma bude fungovat. Rozhodl jsem se nemít žádné vysoké nároky. Nepočítal jsem s tím, že někdo bude přicházet s nějakými dobrými nápady nebo mi nějak pomůže firmu posunout kupředu.

Každou práci jsem nejdříve zkusil dělat sám, později jsem napsal manuál, jak ji dělat, a někoho ji naučil. Vše jsem navrhl tak jednoduše, jak to jen šlo. Mým cílem bylo rozkouskovat komplexní činnosti na jednoduché úkony. Nad každou činností se zamyslím a přesně najdu co nejefektivnější způsob, jak ji dělat. Na vše mám zavedený takový systém, díky němuž se vůbec nic nestane, pokud nějaký zaměstnanec odejde. Je velmi jednoduché vytrénovat nebo najmout někoho jiného.

Další výhodou je, že nemusím zaměstnávat žádné vysoce kvalifikované lidi, takže i ušetřím na výplatách. Každopádně mi tento systém funguje velmi dobře, alespoň podle zisku, který firma generuje. Ale na druhou stranu vytvořit úplně detailní a fungující systém je opravdu HODNĚ práce! Vím, že co nevymyslím do detailů sám, to za mě nikdo jiný neudělá. Přesně to je americký způsob podnikání. Než nadávat na to, že zaměstnanci nejsou dostatečně dobří, je lepší snížit očekávání a vytvořit systém, který funguje s lidmi, kteří jsou k dispozici. Firma je pak celkově silnější a úspěšnější.

Budování organizace a řízení lidí

Osobně jsem měl neuvěřitelnou obavu ze zaměstnávání lidí. Po zkušenostech s podnikáním v ČR jsem byl na 100 % rozhodnutý, že již nikdy (doopravdy NIKDY) nebudu nikoho zaměstnávat.

Zažil jsem na vlastní kůži, jaké to je v ČR zaměstnávat lidi. Měl jsem s tím strašně moc starostí. Určitě to bylo způsobeno i mým mládím, kdy jsem začínal podnikat.

Byl jsem přesvědčen, že cokoliv budu dělat, musí to být činnost, k níž nepotřebuji žádné zaměstnance. Teď si ale nedokážu představit, že bych v USA zaměstnance neměl. Kdybych se zatvrdil a trval na svém původním rozhodnutí, tak bych se už nikdy neodhodlal udělat změnu. Každý se bojí rizika, že se znovu spálí, když už jednou prožil nějakou negativní zkušenost. Bylo to hodně rozmýšlení a stresu, než jsem v USA najal prvního člověka (a to ještě zemi, kde jsem pořádně neznal podmínky, jak se podniká, a nevěděl, co mě čeká). A teď si říkám, že jsem se bál téměř zbytečně.

Jsem starší, snad rozumnější, což také hraje určitou roli. Ale je tady ještě něco, co mi velmi výrazně pomohlo. Změna prostředí. V ČR neexistuje dobré prostředí pro vychovávání manažerů.

Omlouvám se, jestli někoho urazím, ale takto to prostě vidím: každý zaměstnanec v ČR má na vše svůj názor. Každý ví, že by vše dokázal dělat lépe. Každý ví, jak co řešit. Lidé nemají rádi návody, neradi uznávají autority, přesné postupy práce a dodržování pravidel…

Ano, v tom je velký rozdíl proti USA.

Manažer v ČR bude řešit spoustu prkotin. Jestli mu lidé vůbec přijdou do práce, nebo budou na nemocenské pár měsíců a přitom třeba ani nejsou nemocní. Jestli zaměstnanci nebudou něco očůrávat a dělat to po svém. V USA toto téměř neexistuje. Ale to jsem odbočil.

Zaměstnanci v USA vás v podstatě navedou do role manažera. Specificky si vyžádají vaše stanovisko na řešení situací ve firmě. Ke každé věci se budete muset vyjádřit. Nestačí mávnout rukou a říct jim, ať si to vyřeší sami. Ne, Američané nejsou kreativní a nebudou si něco dělat sami. Pokud jsou jasná pravidla, pracují. Když pravidla nejsou, klidně pracovat nebudou. A je to chyba vedení, protože pravidla nenastavilo.

Jakmile ale zaměstnanci chápou, jak situace řešíte, tak vaše pravidla dodržují a dále prosazují. Přesné postupy, které jsem zavedl v roce 2002, se dodnes v mé firmě dodržují. Stejná pravidla stále fungují. A to třeba do kanceláře v Las Vegas přijedu jen párkrát za rok.

Jednou se něco zavede a funguje to. Až tady jsem pochopil význam slova ORGANIZACE. Nebo budování organizace. Máte firmu a budujete něco, co má určitá pravidla a kulturu. Manažer stojí v čele a určuje směr vývoje a pravidla. Zaměstnanci na tom staví a organizace roste a funguje! Díky zaměstnancům! Můžete odjet na dovolenou nebo úplně opustit kancelář a firma se nezhroutí. Vše bude pokračovat tak, jak jste to jednou zařídili.

Spolupráce s lidmi na dálku

Ze začátku jsem považoval za obrovskou výhodu pracovat a spolupracovat na dálku. Za dobu, co bydlím v USA, jsem dělal s mnoha lidmi z ČR, Indie, Pákistánu nebo různých měst a států v USA. Byly to desítky různých lidí, kteří pro mě programovali, dělali design, psali texty, vedli účetnictví apod.

Má to své výhody. Našel jsem většinou lidi, kteří pracovali rychleji a levněji než lokální zaměstnanci. Klade to ale obrovské nároky na dobrou komunikaci.

Ubíjející je i čekání na odpovědi (zpoždění e-mailů) nebo čekání na telefonáty (phone tag – vy zavoláte, necháte vzkaz, člověk vám volá zpět a znovu nechá vzkaz a tak… stále dokola).

K tomu se ještě přidá případný časový posun a už se nikdy nespojíte. To, co mohlo být vyřešeno během několika dnů, se najednou vleče týdny. Sice znám pár lidí, které téměř stále vidím na ICQ a jsou k dispozici něco probrat nebo udělat, ale takových je strašně málo (bohužel).

Prostě mám pocit, že práce na dálku strašně ubíjí produktivitu. Že se sice ušetří trochu peněz, ale ve výsledku je to horší než mít tým lidí ve své blízkosti.

Jak najít nejlepšího zaměstnance při výběrovém řízení

Když dám inzerát do novin, tak se mi ozvou na obyčejnou pozici zhruba dvě stovky uchazečů. A to je inzerát, který dám třeba jen do nedělních novin.

Dříve jsem inzerát nechal běžet třeba dva týdny a ozvalo se mi tři sta, čtyři sta lidí. Jen přečíst takové množství životopisů je časově velmi náročné. Uměle omezuji počet uchazečů třeba tím, že napíšu co nejvíce detailů, například nabízenou mzdu, jaké jsou požadavky apod. Když zadám obecný inzerát bez detailů, ozve se mi klidně dvojnásobek lidí. Dovedete si představit, jaké je to probírat se tím množstvím odpovědí a ještě v nich najít správného člověka?

Jako podnikatel máte spoustu práce, nemůžete na čtrnáct dnů přestat vše dělat a jen hledat správného zaměstnance. Zkuste všem zavolat, udělat rozhovor a pak vybírat…

Přesně na to používám svůj systém, který popíšu níže. Pro výběr zaměstnanců je potřeba počítat s tím, že i když vyberete toho nejlepšího uchazeče, tak se stejně může stát, že to nebude fungovat. Když s touto variantou počítáte, můžete se dopředu připravit a nebude to problém.

Lidé v USA umí velmi dobře prodávat

Tím „prodávat“ myslím, že umí prodávat sami sebe. Už ve školách se studenti učí, jak absolvovat pohovory nebo jak psát resumé. Na pohovory (v USA se jim říká interview) mi chodí většinou perfektně oblečení lidé, kteří dokážou přesvědčit svým nadšením, perfektním jednáním, výbornými refe-rencemi a úsměvem na tváři.

Hodně často se mi však stalo, že když jsem takového člověka zaměstnal a on pak přišel do práce, tak jsem ho ani nepoznal. Úsměv a nadšení se vytratily v okamžiku, kdy dotyčný začal pracovat. Přístup, že nic není problém, úplně zmizel. Neříkám, že se to stane u každého uchazeče, ale stává se to často.

Lidé se dokonale připravují, než jdou na job interview. Jdou ke kadeřníkovi, oblečou si nejlepší šaty, naučí se perfektní odpovědi – prostě dokážou všechno udělat na jedničku. Během pohovoru je extrémně těžké udělat si o uchazeči přesný obrázek. Proto je potřeba nenechat se oslnit takovým perfektním uchazečem. Je potřeba přesně zjistit, kdo je nejlepší člověk na danou práci.

Jak tedy vybírám zaměstnance?

Abych předešel výše popsaným problémům, zavedl jsem dobře fungující systém.

Používám několik různých online testů, které ukážou, zda uchazeč splňuje požadovaná kritéria. Mám třeba test na angličtinu (jestli umí správně psát bez chyb). Zkouším, jestli se dokáže orientovat na Internetu a na našem webu (najít odpovědi na otázky a informace). Ověřuji, jestli umí to, co tvrdí, že umí (např. účetnictví, práci na počítači, rychlost psaní apod.). Testy fungují naprosto výborně. Důležité je připravit test podle toho, na jakou práci uchazeče potřebujete. Když potřebujete, aby dělal zákaznickou podporu, pošlete uchazeči otázky, na něž se zákazníci nejčastěji ptají, ať vám uchazeč dá správné odpovědi. To funguje za předpokladu, že odpovědi máte zveřejněny někde na webu. Pomůže vám to poznat, jestli se uchazeč orientuje ve vašich službách a na vašem webu. Je to úplně jednoduchý test, který vám dobře pomůže vybrat správného člověka.

Když uchazeč absolvuje testy, následují dva pohovory. Zabere to více času, ale někdy je obrovský rozdíl, když stejného uchazeče potkáte podruhé. Uchazeč si už nedává tolik pozor a dozvíte se mnohem více než na první schůzce. Také se snažím do rozhodovacího procesu zapojit více lidí. Více názorů = větší šance na výběr správného zaměstnance.

Definování práce – job description

Definování práce je naprostá nutnost. Je jedno, jestli zaměstnáte někoho na pomocnou nebo manažerskou pozici. Všichni totiž musí přesně vědět, co se od nich očekává. Jinak to nefunguje.

Problém je, že když firma začíná, nikdo pořádně neví, co má dělat. Ale na tom se musí zapracovat a vymyslet to co nejdříve. Začínající podnikatel si může myslet, že když bude zaměstnanec hodně motivovaný, problémy nebude mít. To ale nemusí být pravda. Vezměte si jednoduchý příklad třeba v tom, že chci mít kanceláře v pěkném a čistém stavu. Zde se projeví obrovský problém s kulturními rozdíly. To, co pro jednoho člověka znamená čisté, může pro jiného zaměstnance znamenat špinavé.

Třeba McDonald‘s – kdyby nechali na zaměstnancích, ať uklízí záchody, jen když se jim zdají špinavé, tak by každý mohl toalety uklízet úplně někdy jindy. Jeden by to dělal každých deset minut a druhý jednou denně. Znamená to, že zaměstnanec, co uklízí jednou za den, není dostatečně motivovaný?

Může to být ten nejmotivovanější člověk, který je pouze přesvědčen, že záchody jsou skutečně čisté a že firmě pomůže tím, že bude zrovna dělat něco jiného. Právě toto je problém managementu, protože neexistuje jasná definice. Když se řekne, že se záchody musí uklízet každých dvacet minut a poté se zaměstnanec musí podepsat na papír vedle dveří, každý přesně ví, co se očekává, a funguje to.

Takto to funguje úplně se vším. Moje problémy se zaměstnanci byly většinou způsobeny tím, že jsem nebyl schopen přesně definovat, co chci. Čekal jsem, že udělají vše dobře. Že mně budou pomáhat budovat firmu. Ale správně jsem měl dát přesně do popisu práce, co po nich chci.

Můj office manager v Las Vegas ví přesně, jak často má co kontrolovat. Jak často kontrolovat, kolik je peněz v pokladně, jak často jít do banky, jak často kontrolovat výsledky a zaměstnance. Ví, nad čím má přemýšlet, aby firma fungovala lépe, jak zkrátit rychlost odpovídání na telefony a e-maily.

Definuji jasné cíle. Např. odpovědět na e-mail do pěti minut a na vzkaz na telefonu nejpozději do hodiny. Jak zvýšit prodeje – třeba tím, že každé dva měsíce musíme představit novou službu apod. A funguje to výborně, protože oba víme, co se očekává.

Toto je extrémně důležité a pevně tomu věřím. Můžete mít perfektně fungující firmu, která bude dosahovat výborného zisku, jen díky tomu, že budete přesně vědět, co od koho očekáváte. Takže znovu musím říct, že většina problémů jsou problémy managementu, který neví, co chce. Rozhodně není řešení všem přidat peníze nebo hledat, jak ze zaměstnanců udělat partnery.

Ono by bylo naprosto perfektní zaměstnat velmi chytré lidi, ať všechno řídí sami, a mně by se jen hrnul zisk. Ale to je strašně naivní. Když je někdo tak schopný, že se dokáže o všechno postarat, tak nemá jediný důvod pracovat pro mě a může podnikat sám na sebe. Přístup ke kapitálu je v USA velmi jednoduchý. Nedostatek je však lidí, kteří dokážou firmy úspěšně řídit. Řídit, to znamená vymyslet dobrý systém a organizaci, v níž každý ví, co má dělat a co se od něho očekává. A tento systém produkuje slušný zisk.

Lidí, co to umí, je hodně málo. Proto vidíte tak závratné výplaty různých CEO nebo majitelů firem, kteří to dokáží.

Pracovití Američané

Jeden můj kamarád se nedávno po mnoha letech strávených v USA přestěhoval zpět do ČR. Byl na nějaké party a došla řeč na porovnávání USA a ČR. Tématem bylo, jak moc se pracuje v Česku v porovnání s Amerikou. Můj kamarád řekl svým známým, že v Americe se fakt maká a lidé jsou zvyklí pracovat o hodně více než v ČR. Poté mi volal, že na něho byli čeští známí velice naštvaní, že si dovolil říci, že v Česku se tak tvrdě nepracuje.

Já mám podobnou zkušenost, když přijedu do ČR a bavím se s příbuznými. Ti mají často pocit, že žiji v USA na trvalé celoroční dovolené. Nebo si myslí, že starší lidé v USA vypadají často mladě kvůli tomu, že se v USA zas tak moc nepracuje. A lidé v ČR jsou sedření, tak vypadají staře.

Moje zkušenost je, že v USA jsou lidé více motivovaní. I obyčejní zaměstnanci, kteří neberou žádné zázračné peníze, jsou ochotni naplno využít každou minutu pracovní doby. Z vlastní zkušenosti nikoho nemusím do práce nutit. Když je potřeba zůstat déle v práci a něco dokončit, většina lidí zůstává v práci automaticky. Pracovní morálka je hodně vysoká.

Ještě extrémněji to je vidět u malých firem. Nechával jsem si třeba instalovat síť v kanceláři. Firmy pracují přes víkendy a ještě v devět večer nechtějí skončit. Znají hodnotu peněz a času. Snaží se stihnout co nejvíce práce v co nejkratším čase. Pro mě je dobré, když někdo pracuje bez požadavků na nějaké příplatky tak rychle, protože pak i já dokážu plnit své úkoly velmi rychle. V Americe panuje atmosféra „všechno jde“.

Každý se snaží být „Team Player“

Být Team Player je strašně důležitá věc, když pracujete pro jakoukoliv americkou firmu. Znamená to, že nemůžete nahlas něco kritizovat nebo být negativní. Např. nemůžete někomu říct, že si myslíte, že třeba šéf má nějaký blbý nápad, nebo nadávat na práci.

Když vám šéf řekne, ať se zhostíte nějakého nového úkolu, nesmíte hledat problém, ale vezměte to jako příležitost. I když se vám ve skutečnosti tu věc dělat nechce.

S tímto konceptem mám zkušenosti v obou směrech. Když jsem začínal jako realitní agent, pracoval jsem pro firmu Century 21 (každý agent v Nevadě musí nejdříve dva roky pracovat pro jinou společnost, než může dostat vlastní brokerskou licenci a založit si svoji firmu). V této realitní společnosti jsem párkrát nahlas řekl, že si myslím, že to, co nás učí, nedává smysl. Ředitel si mě zavolal na kobereček a řekl, že nejsem team player a měl bych jít raději někam jinam (vyhodili mě).

Druhá zkušenost je s mými zaměstnanci. Udělám třeba schůzi a navrhnu nějakou úplnou blbost. A všichni mi nadšeně přitakají, že to je dobrý nápad. Mám z toho legraci a takto je čas od času zkouším. Všichni se snaží být ti pozitivní. Má to i své výhody. Někdy je fakt potřeba, aby někdo udělal nějakou práci, kterou nikdo nechce dělat. Alespoň se nemusím dívat na nějaké naštvané obličeje – každý je zvyklý s nadšením úkoly přijmout. Osobně dávám přednost, když se na každý úkol někdo sám nabídne. Většinou to tak u mě ve firmě funguje. Pro amerického šéfa vytváří tato pozitivní atmosféra velmi dobré pracovní prostředí.

Vše se musí měřit, aby se odstranil B.S. faktor

Jedna důležitá věc, kterou jsem se v USA naučil, je, že vše se musí nějakým způsobem měřit. Když mám třeba pocit, že nějaký zaměstnanec málo pracuje, musím přesně (NAPROSTO PŘESNĚ) dokázat definovat, co a jak musí dělat. To vyjádření musí být v číslech, ne abstraktních slovech. Když se mi to takto podaří, je téměř zajištěné, že to bude dokonale fungovat.

U kancelářské práce není takové měření vždy úplně jednoduché. Sám jsem se musel naučit co a jak definovat. Většinou každou práci zkusím dělat sám, přičemž měřím, kolik času mi činnost zabere. Např. jak dlouho trvá vyřídit jednu objednávku, jak dlouho trvá vložit do systému padesát nových dopisů, co přišlo pro mail forwarding klienty, jak dlouho trvá zajet na Secretary of State kanceláří pro vyřízení objednávek, jak dlouho by se měl vyřizovat jeden telefonát, kolik lidí nám denně zavolá, prostě všechno se musí nějak spočítat a definovat.

Když se takto vytvoří koncept a pravidla, američtí zaměstnanci se jich téměř dokonale drží. Když ale pravidla nemáte, vždy dostanete nějakou výmluvu, proč něco trvalo déle nebo to nebylo vůbec udělané. Američani totiž JSOU schopni dodržovat systém. Je to jen na tom, aby se ta pravidla vytvořila a byla reálná.

Takže v mé firmě každý přesně ví, co je od něho očekáváno. Kolik práce musí vyřídit. Dokonce mám software, který mi ukazuje produktivitu každého člověka. Nemusím vůbec být v kanceláři, a přesto v našem online systému snadno zkontroluji, kdo udělal kolik práce. Každý týden pošlu ohodnocení zaměstnanci týdne veřejnou pochvalu, že byl nejvíce produktivní. Věřte tomu, že se jim to líbí – že ví, kdo má největší zásluhy a nejvíce pracuje. Dokonce to vytváří atmosféru, kdy se najednou všichni více snaží, a když náhodou zapomenu poslat e-mail, kdo byl nejlepší, tak mě ještě upomínají, ať to udělám!

A co tedy vlastně znamená ten B.S. faktor? B.S. je zkratka pro Bull Shit. Když vám někdo vykládá nějaké nesmysly a výmluvy a vy mu chcete říct slušně, že to je fakt nesmysl, tak řeknete, že to je B. S. A cílem je mít toho B.S. ve firmě co nejméně. Proto je dobré business postavit na reálných základech a na systému, který vám ukáže, jak co funguje.

Jak poznám, jestli zaměstnanec skutečně pracuje?

Mám pobočky v různých městech USA (Las Vegas, Los Angeles a Memphis) a ne vždy můžu osobně kontrolovat, kdo jak pracuje.

Když jsem rozjížděl pobočku v Memphisu, musel jsem vyhodit svého prvního zaměstnance, kterého jsem tam najal. Zjistil jsem, že buď nedělá, nebo si hrozně špatně organizuje práci. Ono je na dálku velmi těžké zjistit, jak zaměstnanci skutečně pracují. Dost lidí dokáže předstírat, že jsou strašně zaneprázdnění, ale přitom dělají velmi málo práce. A podle výsledků (splněných úkolů a udělané práce) se to nedá vždy přesně posoudit. Některá práce je více komplikovaná a jiná méně. Vždy mohou nastat okolnosti, proč něco trvalo déle, než je normální.

O to více mám rád, když se některá práce dá naprosto spolehlivě ověřit. A ideální je, když na to již existují nějaké pomůcky. Zrovna takto to funguje třeba u účetnictví (nebo vkládání transakcí pro účetnictví – bookkeeping).

Když si v USA založíte a provozujete firmu, budete muset vést účetnictví. Asi nejpopulárnějším účetním programem je QuickBooks. Existuje i jedna verze, která nabízí super funkci, o níž chci napsat. Jedná se QuickBooks Online Edition, co se neinstaluje na počítač, ale nalogujete se k ní odkudkoliv přes Internet. Stejně jako vy se můžou nalogovat vaši zaměstnanci nebo účetní a všichni můžou na stejném účetnictví pracovat ve stejný okamžik.

Je tam i funkce umožňující u každé transakce zkontrolovat, kdo ji vytvořil a kdo v ní dělal jaké změny. Právě to je perfektní způsob, jak poznat, kdo práci rozumí a kdo dělá chyby. Dále je tam funkce ACTIVITY LOG. Díky ní vidíte, kdo jak pracuje, kdy se přihlásil, kdy vložil jaké transakce a jak dlouho mu to všechno trvalo.

U mého zaměstnance Brandona jsem měl podezření, že nepracuje zrovna ideálně. Pořád mi ale tvrdil, jak tvrdě pracuje a všechno dělá pro můj prospěch. Tak jsem se rozhodl mu zadat vkládání transakcí pro bookkeeping. Řekl jsem mu, ať nic jiného nedělá. Následujících pár dnů jsem přes QuickBooks kontroloval, jak na tom pracuje. Koncem týdne mi došla trpělivost, když jsem viděl, že na QuickBooks dělal jen zhruba půl hodiny. Zavolal jsem mu a ptal se na vysvětlení, co dělal další tři a půl hodiny. Na to začal vykládat nějaké výmluvy a pořádně se nedokázal vyjádřit, co vlastně dělal.

Takže jsem ho vyhodil a najal někoho jiného. Nemám totiž čas někoho takto kontrolovat. Dělám to jen namátkově nebo na začátku, abych zjistil, jakou má kdo pracovní morálku. A na to je práce s účetnictvím naprosto ideální, protože je jasně vidět, kolik času činnost zabrala.

Novým zaměstnancům je nejlepší zadat takovou práci, která jde velmi dobře měřit. Takto si prověříte, zda má zaměstnanec dobrou pracovní morálku. Když ji nemá, doporučuji ho co nejrychleji vyhodit, protože se to nezlepší.

Všechno špatné je k něčemu dobré

Z vlastní zkušenosti musím říci, že vše špatné je vždy k něčemu dobré. Kdykoliv ekonomové vyhlásí, že je Amerika v ekonomické krizi, vím, že situace přinese také pozitiva. Například stoupne nezaměstnanost. To je asi problém pro spoustu lidí, ale pro mě jako zaměstnavatele to vůbec není špatné. Když podám inzerát, že hledám zaměstnance, hlásí se mi mnohem více lidí. Nejde jenom o to, že se hlásí více lidí. Zároveň vidím mnohem kvalifikovanější zájemce o práci. Najednou je radost dělat pohovory.

V dobách, kdy ekonomika šlape a nezaměstnanost je malá, je to hodně frustrující. Udělám pohovory. Z dvaceti lidí si vyberu tři nejlepší. Když jim zavolám, dva mi řeknou, že si už našli jinou a lépe placenou práci. A ten poslední, kterého najmu, mi pak za dva týdny odejde (v době kdy prošel tréninkem), protože dostal lepší nabídku.

V době ekonomické krize je to obráceně. Vyberu si tři nejlepší lidi. Jednoho zaměstnám. Za týden vidím, že to není úplně ideální, a ti druzí dva stále ještě nenašli žádnou práci a jsou ochotni okamžitě pracovat.

Jak se najímají zaměstnanci v Las Vegas

Las Vegas je město s velmi tvrdým kapitalismem. Žije se tam a pracuje čtyřiadvacet hodin denně, sedm dnů v týdnu. Téměř není poznat rozdíl mezi víkendem a pracovním dnem. V Las Vegas se dají vydělat slušné peníze, ale nic není zadarmo. Panuje tam tvrdý kapitalismus. Asi mnohem tvrdší než ve většině jiných měst v USA.

Chci se rozepsat o tom, jak se v Las Vegas najímají noví zaměstnanci. Takovou praxi zavedla velká kasina. Větší kasina mají zhruba deset až patnáct tisíc zaměstnanců. Když se otevírá nové kasino, je potřeba najmout obrovské množství lidí. Sami ale víte, jaká je realita. Ať vybíráte sebelépe, vždycky se stane, že někdo po pár dnech nebo týdnech odejde jinam. Někoho vyhodit musíte, protože nepracuje dobře. Kdyby takto zmizela polovina lidí, mohli by kasino rovnou zavřít. Jak to tedy vyřešit?

Kasina najmou vždy dva lidi na každou pozici. Po pár týdnech buď jeden z nich sám odejde, nebo jednoho vyhodí. Firmy si tak mohou vybrat lepšího zaměstnance. Ti v podstatě mezi sebou soutěží a snaží se dokázat, že právě oni jsou větším přínosem pro firmu.

Musím se přiznat, že jsem u sebe ve firmě zavedl stejný systém. Obzvlášť v době, kdy by odchod potřebného zaměstnance moji firmu ohrozil. V době růstu se nahrne tolik práce, že se to už nedá zvládat. Najmete tedy nového člověka, trávíte čas jeho trénováním, odkládáte kvůli němu jinou práci – a on vám najedou odejde. V tu chvíli je to katastrofa. Proto v takových situacích na každou pozici najmeme dva lidi. Pak si buď vybereme toho lepšího, nebo jeden z nich odejde, protože se mu třeba u nás nelíbí. Je to hodně drsné, ale zaměstnanci to berou. Není to nic neobvyklého. Když najdeme dva velmi dobré lidi, snažím se udržet oba dva.

Zaměstnanci a motivace z delegování odpovědnosti

Mám několik osvědčených tipů, jak motivovat zaměstnance. Nechci se chlubit, ale lidé u mě dělají opravdu rádi. Na americké poměry u mě zůstávají velmi dlouho.

Možnost dělat práci samostatně

Nového zaměstnance naučím to, co chci, aby dělal. Na vše se snažím mít systém, aby byla zachována úroveň kvality podle mých představ. Např. jak rychle odpovídat na e-maily, jak rychle vyřizovat objednávky, jak přesně řešit stížnosti a jiné situace.

Ale jakmile je to naučím, nechci už kontrolovat každou maličkost a stát někomu za zády. Sleduji celkové výsledky, efektivitu práce a spokojenost zákazníků. Jdu třeba i do takového extrému, že i téměř nového zaměstnance (čerstvě zaučeného) nechám úplně samostatně a bez kontroly pracovat (třeba vůbec nejsem v kanceláři). Čím více má zaměstnanec pokušení a příležitost nic nedělat, tím rychleji se ukáže, jestli má disciplínu pracovat. Správnému člověku se toto velmi líbí a oceňuje to. Pro mě je to nejrychlejší způsob, jak zjistit, jestli bude spolupráce dlouhodobě fungovat.

Takový zaměstnanec mi obvykle řekne, jak rád u mě pracuje. Že to je poprvé, kdy mu nestojí pořád někdo za zadkem a nediktuje mu, kdy smí jít na záchod, nebo nesleduje každý jeho krok (což hodně amerických firem velmi rádo dělá). Spokojenost je pak na obou stranách.

Delegování odpovědnosti

Protože často cestuji a nerad se váži na práci v kanceláři, jsem doslova donucen delegovat všechny možné odpovědnosti, které bych normálně dělal sám. Potřebuji, aby má firma fungovala, i když nejsem k dispozici, protože na dovolených nechci řešit pracovní problémy.

Delegování je asi to nejtěžší pro každého podnikatele. Majitel firmy chce dělat spoustu činností buď ze setrvačnosti, protože ho to baví, nebo si myslí, že všechno dělá nejlépe. Ale když jedete na dlouhou dobu pryč, nezbude vám nic jiného než většinu činností nadelegovat.

Dovolená je k tomu dobrá příležitost. Samozřejmě jakmile jednou někomu práci předám, tak už to tak zůstane, i když se vrátím. Zaměstnanci vždy úplně ožijí, když vidí, že mají příležitost v podstatě celý business řídit sami. Je to pro ně obrovská motivace. Vkládám do nich zároveň obrovskou důvěru a cítím, že ta důvěra je odměněna jejich motivací.

Změny, výpovědi a vyhazovy

Když někoho vyhodím, ostatní zaměstnanci hned dělají lépe a mají větší chuť do práce. Obzvláště, když vidí, že dotyčný byl vyhozen spravedlivě (protože třeba dělal špatně a flákal se).

Také různé změny motivují. Když moje manažerka odešla z Las Vegas do Memphisu, jiná zaměstnankyně převzala její pozici. Tyto změny působí pro firmu velmi prospěšně. Lidé vidí, že jsou příležitosti k jejich růstu, a každého práce více baví.

Motivování zaměstnanců podílem na zisku

Nedávno na mě začala Amy hodně naléhat, že jí musím zvednout výplatu. Amy byla moje pracovnice dělající customer support (odpovídat na telefonáty, e-maily a vyřizovat objednávky) pro moje podnikání s koly – XYZBikes.com.

Tak jsem si vzpomněl, kolikrát v různých diskuzích zaznělo, jak je potřeba mít kvalitní lidi a že je nutné je motivovat – nejlépe podílem na zisku nebo nějakým spoluvlastnictvím.

Možná jste si již všimli, že s tímto názorem moc nesouhlasím. V teorii to zní fantasticky. Dříve jsem si také naivně myslel, že každý, kdo bude mít podíl na zisku, bude mít stejnou motivaci dosáhnout úspěchu, jako mám já. V praxi jsem zjistil, že většina lidí taková není.

Amy měla perfektní motivaci na úspěchu (píšu měla, protože už se mnou nepracuje). Dostávala peníze z každého prodaného kola. Byla to pro ni práce na poloviční úvazek (part time), pravděpodobně tak na dvě, tři hodiny denně. Každý den práce spočíval ve vyřízení deseti až patnácti e-mailů a deseti až patnácti telefonátů. Poslat objednávky zabralo asi pět minut.

V létě se prodávalo kol hodně, takže si vydělala slušně. Jenže přišel podzim a prodeje jsou dole. Až začne vánoční sezóna, očekávám na základě zkušeností, že prodeje budou oproti největší letní špičce dvojnásobné.

Jenže Amy za mnou přišla, že má teď málo peněz a že čekala, že bude mít více. Upozornil jsem ji, že vánoční sezóna je těsně před námi. A že budou znovu výborné prodeje. Teď můžeme využít volný čas a vymyslet něco, co nám pomůže získat další objednávky. Někdy stačí poslat pár e-mailů nebo zkusit něco nového v marketingu. Amy to ale cítila tak, že když teď dostává málo peněz, žádnou práci navíc dělat nebude.

To je typický příklad, který mám z vlastní zkušenosti, když jsem nabídl podíl na zisku zaměstnancům.

Když jde všechno dobře a díky vnějším okolnostem (sezóna, dobré ekonomické podmínky, dobrý business model) se prodejům daří, je úplně každý spokojený. Ale jakmile dojde k sebemenšímu poklesu, tak to jsou zaměstnanci, kdo nejrychleji opouští loď.

Paradoxní je, že jsem Amy přesně řekl, jaké mám prodeje, než jsme se na naší spolupráci domluvili. Seznámil jsem ji s tím, že prodám minimálně sto kol měsíčně a v dobrých měsících ještě mnohonásobně více. Když jsme spolu začali dělat, tak šly prodeje zrovna nahoru. Ale po skončení letní sezóny nastal pokles. Stále však prodáváme více než to minimum, jaké jsem prezentoval na začátku naší spolupráce. Ale byl tam ten pokles a Amy to nenesla dobře.

Hodně lidí nevidí ani kousek dopředu. V tomto je obrovský rozdíl mezi zaměstnancem a podnikatelem. Podnikatel ví, že dostane přesně, co si zaslouží. Buď hodně, když se všemu daří, nebo málo, když se nedaří. Ale s tím se musí naučit žít a dělat vše pro to, aby se znovu začalo dařit. Nelze to vzdát jen proto, že zrovna klesají objednávky.

Zaměstnanci v USA nejezdí na dovolenou

Mám zaměstnance, kteří pro mě pracují v podstatě od začátku, když jsem v roce 2003 otevřel v Las Vegas kancelář, a ještě si nevybrali ani týden dovolené v kuse!

Není to tak, že bych jim zakázal si dovolenou vybrat. Přestože už na ni mají nárok, tak nikam nejezdí. Většinou si vezmou samostatné dny kolem svátků nebo když chtějí někam jet na prodloužený víkend. Ale nikdo neodjede pryč třeba na týden nebo na čtrnáct dnů.

Již několikrát jsem jim říkal, ať si něco naplánují a jedou pryč. Pokud si dovolenou vybírají po dnech nebo dokonce hodinách, nikdy si pořádně neodpočinou. Já ale chci, aby byli odpočinutí, a tím i produktivní.

Mám pracovnici, která si každý týden nebo jednou za čtrnáct dnů vybere vždy jen pár hodin, když chce jít dříve domů nebo jde k lékaři (pokud jste v USA nemocní, tak za to zaplaceno nedostanete). A každý rok takto vyčerpá úplně celou dovolenou.

Jen pro informaci, jak to v USA funguje s dovolenou. První rok v USA dovolenou žádný zaměstnanec nemá. Je to taková zvyklost, neznám firmu, co by dovolenou dávala během prvních dvanácti měsíců zaměstnání. Ale hned po dvanácti měsících práce mají zaměstnanci většinou nárok na jeden týden dovolené a po dvou letech na dva týdny. Více dovolené je výjimka. Ze zákona není na dovolenou žádný nárok! Záleží jen na libovůli každé firmy, jak si to zavede.

Lidem to takto připadá naprosto normální a nikdo si na nic nestěžuje. Co si o tom myslíte? Chtěli byste v takovém kapitalismu pracovat? Pravděpodobně ne. Ale pro podnikatele je to výborné prostředí.

401(k) důchodové spoření a jak si v USA udržet zaměstnance

V USA stačí pracovat pouze deset let za celý život a máte nárok na důchod (až vám bude pětašedesát let). Nemusíte mít ani americké občanství. Stačí, když jste tady legálně zaměstnaní, popřípadě pracujete pro vlastní firmu jako zaměstnanec. Ale ten důchod není nijak zázračně velký, takže většina lidí přemýšlí, jak se na stáří zaopatřit. Hodně lidí investuje do akcií nebo do nemovitostí. Kromě toho existují různé důchodové spořící plány s daňovými výhodami.

Jedním z nich je tzv. 401(k). Zaměstnanci se z výplaty odečte částka, kterou chce spořit, a přidá se na speciální účet. Z této částky se neplatí žádné daně. Dejme tomu, že zaměstnanec vydělá $ 50 000, z toho $ 10 000 posílá na spořící účet 401(k). Daně ze mzdy pak zaplatí pouze z $ 40 000.

Každý zaměstnanec si může rozhodnout, jak chce tyto peníze dále investovat (např. má na výběr různé mutual funds apod.). Veškeré zisky (úroky, dividendy) nepodléhají daním, takže v dlouhodobém výhledu tato investice narůstá rychleji.

401(k) má další výhody. Zaměstnavatel přes něj může vyplácet třeba podíly na zisku (také před zdaněním). Zaměstnavatel i zaměstnanec ušetří na daních. Pro zaměstnavatele to je, jako by platil bonus k výplatě, ale s rozdílem, že z něho neodvádí žádné daně. Zaměstnanec také neplatí žádné daně z příjmů.

Zaměstnavatel může navíc nastavit různá pravidla pro podíly na zisku. Např. pracovník dostane $ 10 000 jako podíl na zisku. Když však odejde (nebo je vyhozen) během dvou let, může si odnést třeba jen $ 2 000, po třech letech mu zůstanou $ 3 000, a když vydrží pracovat ve firmě sedm let, zůstane mu celá částka. Tohle je něco, co pomáhá udržet lidi ve firmě. Často mají na svém 401(k) účtu docela dost peněz. A ví, že když odejdou, přijdou o ně.

401(k) také pomáhá přitáhnout dobré pracovníky. Je to výborný tzv. benefit, na který se zaměstnanci dívají, a ocení společnost, která ho nabízí.

Mám ve firmě zavedený stejný systém na podíly na zisku a ještě přispívám zaměstnancům na spoření. Když se zaměstnanec rozhodne, že bude spořit třeba $ 100 z každé výplaty, moje firma mu přidá dalších $ 100 (podobně to má v USA hodně firem).

Dříve bylo 401(k) dostupné jen pro velké společnosti, ale nyní si ho může založit i maličká firma.

Jak funguje podpora v nezaměstnanosti v USA?

Jen pro zajímavost, jak funguje podpora v nezaměstnanosti v USA. V každém státě to funguje trošičku jinak, ale princip je stejný. Uvedu příklad z Nevady.

Každá nově založená firma musí platit několik procent z celkového objemu všech výplat do fondu na podporu v nezaměstnanosti. Z tohoto fondu se platí podpora nezaměstnaným. Funguje to docela spravedlivě, protože vaše firma nedoplácí na jiné firmy. Podpora se počítá pro každou firmu zvlášť podle toho, kolik do fondu přispěla a kolik se již vyčerpalo na její bývalé zaměstnance.

Když totiž zaměstnance zbytečně nevyhazujete a není moc požadavků na podporu, tak se snižuje procento, jaké musí firma do fondu odvádět. Každý rok se přepočítá, kolik jste do fondu poslali, kolik bývalých zaměstnanců požádalo o podporu a kolik se jim na podpoře vyplatilo.

Mně před pár lety snížili tento poplatek na úplně nejnižší sazbu – pouze 0,25 %. Minulý rok jsem musel pár lidí vyhodit, takže letos platíme 1,05 %. Když letos odvedeme dostatek peněz do rezervy a nebude další požadavek na vyplácení podpory, tak mi příští rok tento poplatek zase sníží.

Jak to funguje pro zaměstnance? Když se někdo rozhodne odejít sám, podporu nedostane. Firmě se tedy nevyplatí vyhodit zaměstnance, který u ní dělat nechce.

Přesně tohle bylo v jedné komedii. Šéf si léčil komplexy tím, že když nějaký zaměstnanec chtěl odejít, řekl mu, že je vyhozen. A pak se hádali, jestli odešel, nebo dostal výpověď.

Pokud někoho skutečně vyhodíte (je jedno z jakého důvodu), má na podporu nárok.